De blockbuster trend is onomkeerbaar

Vier dagen terug naar school. Geen gewone school, maar Harvard Business School. Na de luxe van IEG Chicago en MarTech San Francisco vorige maand mocht ik terug naar een reünie met voormalige Harvard BEMS studenten.

Vier dagen terug naar school. Geen gewone school, maar Harvard Business School. Na de luxe van IEG Chicago en MarTech San Francisco vorige maand mocht ik terug naar een reünie met voormalige Harvard BEMS studenten. Een bijeenkomst voor iedereen die het BEMS-programma van Professor Anita Elberse had gevolgd. BEMS staat voor The Business of Entertainment, Media & Sports. Het geeft maar aan dat sport ook gewoon tot de wereldwijde amusementsindustrie behoort met dezelfde kenmerken als de muziek-, de televisie- en de filmsector.

Anita Elberse is een van de leidende professoren op Harvard en heeft na het uitbrengen van haar boek ‘Blockbusters’ de ogen geopend van vele bedrijven, top executives, wetenschappers, startups en supersterren in de wereld van media en entertainment. Ze toonde iets aan wat eigenlijk tot dan toe niemand echt had gezien: de digitale wereld heeft compleet nieuwe wetten gecreëerd als het gaat om het behalen van succes. Juist door de digitalisering wordt het waardevolle steeds waardevoller: ‘superstars are getting bigger and bigger’. Daar staat tegenover dat ‘gemiddelde’ initiatieven steeds sneller in een neerwaartse spiraal terecht komen. Dit bleek een duidelijke tegenstelling met wat Chris Anderson in 2006 met zijn long tail theorie propageerde. Producten werden in zijn visie juist meer waard doordat ze langer digitaal beschikbaar waren en een langere levenscyclus zouden krijgen.


PREMIUM

De blockbuster theorie van Elberse heeft grote gevolgen voor de keuzes die bedrijven maken. Big bets (grote investeringen met mogelijk hoge opbrengsten) zijn juist minder risicovol dan een serie van small bets (gespreid investeren). Van nature denken we als mens juist aan het spreiden van risico's. Wie small bets doet komt in de digitale maatschappij snel beneden de lijn van de minimale aandacht die vereist is om de aandacht van consumenten te trekken. Door investeringen te maximaliseren (big bets) komt het product wel boven die lijn en wordt het als premium ervaren. Daardoor komt het sneller in een opwaartse dynamiek terecht.

Het ‘gemiddelde’ is dus matig geworden in een exploderende digitale maatschappij en daarmee niet meer winstgevend. Kijk om je heen en je ziet dat de blockbuster theorie klopt. We zijn allemaal afgelopen 10 jaar meer premium content gaan consumeren en verbinden ons graag met premium brands. Meer eredivisie bij Fox, meer Lady Gaga, meer Olympische Spelen, meer Messi, meer Netflix, meer Ariana Grande, meer Shawn Mendes, meer Avengers, etc. We hebben dus minder tijd voor andere zaken. Premium wint en vermorzelt de rest. Alleen een big bet investeringsstrategie vergroot de kans op succes in dat enorme concurrentieveld. In het boek wordt dit natuurlijk in detail uitgelegd en wetenschappelijk onderbouwd. Het is een must-read voor iedereen die in de media- en marketingindustrie werkt. De les die je na lezing van het boek kunt trekken is dat organisaties veel scherper hun strategieën aan het blockbuster principe moeten toetsen. Het is opvallend hoe goed deze theorie ook is toe te passen op de marketingwereld. Ook daar zie je dagelijks dat spreiding van investeringen of te lage investeringen in campagnes juist tot afname van waarde leiden in plaats van toename. Toch blijven veel organisaties volharden in dezelfde fout, terwijl de verklaring voor uitblijven van marketingsuccessen vanuit de blockbuster-gedachte gemakkelijk gevonden kan worden.


ABN AMRO WTT

Voor de learnings van de Harvard reünie in Miami is het interessant om naar de vier behandelde casussen te kijken. Een daarvan was het bij iedereen bekende ABN AMRO WTT in Rotterdam. Extra leuk was het omdat Ernst Boekhorst van ABN AMRO en Jolanda Jansen van Ahoy – beiden BEMS deelnemers - zelf aanwezig waren om een toelichting te geven. Het tennistoernooi is in de internationale entertainment industrie een relatief kleine casus zou je kunnen zeggen. Maar het dilemma van Jolanda Jansen en toernooidirecteur Richard Krajicek staat model voor duizenden andere situaties in de wereld in en buiten de sport. Dit wekte de interesse van Anita Elberse en zo werd er een Nederlandse Harvard case ontwikkeld. De strategische vraag voor de toekomst van het toernooi is boeiend. Moeten ze in Rotterdam een keuze maken om mee te gaan met het steeds hogere investeringsniveau om toppers als Nadal en Federer aan te trekken of moeten ze hun budget meer spreiden over jongere onbekendere spelers? Waarmee creëer je uiteindelijk meer waarde? Een goede analyse vanuit de blockbuster theorie laat zien dat de waarde van de toptalenten in tennis alleen maar groter wordt én dat hun agenten en ATP (de federatie van professionele tennisspelers) dat heel goed weten. Zij worden steeds machtiger in de onderhandelingen. Juist middelgrote en kleinere toernooien in de tenniswereld krijgen het daardoor moeilijk. Een model waarin topspelers centraal staan zal echter een ander investeringsniveau vragen aan Krajicek en Jansen. Ook dat is een high-risk strategie voor Ahoy en sponsor ABN AMRO. Maar een veilige keuze is er eigenlijk niet. De strategie om voor de topspelers variant te kiezen ligt vanuit de blockbuster theorie meer voor de hand dan het toernooi te devalueren met goedkopere spelers.


BLUMHOUSE

Een tweede casus was Blumhouse Productions. Een relatief kleine filmstudio die tegen extreem lage budgetten in staat is om enorme kassuccessen te creëren ten opzichte van de grote Hollywood studio’s. Voorbeelden daarvan zijn filmhits als Get Out en Paranormal Activity. Hier wordt het interessant, want blijkbaar lukt het iemand om met kleine budgetten echte blockbusters te realiseren. Dat zou niet passen in de theorie van Blockbusters. Wat is er hier dan aan de hand? Dat heeft Anita Elberse uiteraard onderzocht in deze casus. Het blijkt dat als je heel goed begrijpt wat de big bets zijn van grote spelers in jouw markt (bijv. 20th Century Fox of Disney), dat er iets waardevols overblijft waar ze zelf geen trek in hebben. Zeg maar het schraapvlees. En in een grote markt is daar heel veel van. Daar lag dus marktruimte voor Blumhouse. Oprichter Jason Blum vulde echter een aantal cruciale voorwarden in voor succes. Hij sloot distributieovereenkomsten voor zijn films met een aantal grote spelers waarmee hij markttoegang verzekerde. Ook zorgde Blum dat hij zo rechtstreeks mogelijk een band met de acteurs opbouwde. Hij maakte zich daardoor minder afhankelijk van regisseurs en agenten die zich meestal aan de grote filmproducenten gebonden voelden. De voorwaarden van talentherkenning, discipline en allianties werden door Blum ingevuld en creëerden de blockbusters ondanks de beperkte budgetten. Deze constructie is ongetwijfeld ook voorstelbaar in andere entertainmentsectoren. Onwillekeurig denk je dan bij dit verhaal aan de toekomst van Ajax of PSV. Zou dit hun business strategie kunnen worden ten opzichte van financiële conglomeraten als Juventus, PSG of Real?


NETFLIX EN DISNEY

De derde casus ging over Netflix versus Disney. Netflix groeide afgelopen acht jaar uit tot de grootste wereldwijde aanbieder van streaming services zonder serieuze concurrentie. Ze kregen zoveel ruimte dat ze zelfs in eigen producties konden gaan investeren zoals House of Cards of The Crown. Disney heeft nu besloten vol in de Netflix markt te stappen onder de naam Disney+. Het roept wel de vraag op waarom ze dit niet veel eerder hebben gedaan. Kan Disney met haar enorme power de huidige marktsituatie nog veranderen? De antwoorden van de deelnemers in de zaal gingen twee kanten op. Van studenten die dachten dat Netflix weggevaagd zou worden, tot zij die dachten dat Disney geen schijn van kans had. Het gaat hier ook niet zozeer om het goede antwoord, maar wel om de analyse wie het beste gepositioneerd is vanuit de blockbuster benadering. Netflix ziet het talent, is excellent in de technologie en heeft inmiddels 140 miljoen abonnees aangesloten. Disney heeft waanzinnige content archieven, is een fenomenaal productiehuis en heeft vele andere producten om de consument te verleiden. Toch zal Netflix zich niet zo makkelijk van het veld laten slaan. Het bedrijf is creatief in het binden van talent en CEO Reed Hastings is meer gefocust op de lange termijn strategie dan de kwartaalresultaten. Uit onderzoek blijkt dat de focus op kwartaalresultaten de handicap voor veel bedrijven is geweest om op grote schaal te innoveren. Ze hadden geen appetite for investment en Netflix had dat wel. Dit lijkt de reden dat Disney zo lang gewacht heeft en Netflix haar gang heeft kunnen gaan. Of Disney erin slaagt Netflix serieus te gaan beconcurreren is dus niet alleen een kwestie van geld maar vooral van mindset. Krijgen de topmanagers van Disney de vrijheid om het lange termijn model te realiseren?


NIKE

En dan de laatste casus: Nike. Een droombedrijf voor iedere marketeer. Nike heeft altijd laten zien de cultural fit met de fans te kunnen maken. Daarbinnen heeft het topmanagement altijd de waarde van technologie rond het product gezien. Nike zet in de sneaker markt nu vol in op de SNKRS-app om de buyer experience te veranderen. De meest fanatieke sneaker fans kunnen met de app hun kans om als eerste een nieuw product te scoren flink vergroten. Dus geen slaapzak meer voor de winkeldeur om als eerste het nieuwste model te kopen, maar een app met challenges waarin je een unieke positie kunt veroveren. De blockbuster-vraag is of dit de juiste strategie is. Is het verstandig voor Nike om een digitale elite te creëren voor een bedrijf dat op zo een grote schaal in de wereldmarkt opereert? Het antwoord lijkt positief te zijn. Al eerder bewees Nike succes te kunnen bouwen met de Nike+ app voor de sporter. Wat Nike met de SNKRS-app nastreeft is om nog closer te worden met de superfans in de fase voordat er gekocht wordt. Het is een vorm van gamification waardoor ze de gebruiker veel beter leren kennen. Zo bouwen ze de relatie op met de fan zonder tussenkomst van de retailer. Nike verandert met de app niet alleen de ervaring van de gebruiker, maar ook de kanalen. Daarnaast draagt de app bij aan het gevoel van schaarste. Dat past goed bij fashion brands. De exclusiviteit van bijzondere sneakers vergroot de merkbeleving van Nike. Het lijkt erop dat Nike met de SNKRS-app opnieuw de unieke combinatie van arten science heeft gevonden en daarmee een blockbuster in handen heeft.


MAXIMAAL

Dat waren de vier Harvard cases. En na een maand reizen blijken de dwarsverbanden tussen IEG Chicago, Martech San Francisco en de Harvard BEMS sessies geweldig groot. De learnings van Chicago lagen in het grote belang van fysieke experiences naast digitale experiences. Merken zijn in die combinatie bezig het maximale in beleving te creëren. Dit lijkt sterk op het blockbuster denken. Een andere overtuiging die genoemd werd in Chicago is dat je alleen nog meedoet in de strijd om attentie als je zelf bang bent voor wat je bedacht hebt. Bedrijven zoeken de rand op met extremere uitingen. Ook rond maatschappelijk controversiële thema’s zoals Nike met de Colin Kaepernick campagne. MarTech in San Francisco liet zien hoe digitale technologie extreem kan bijdragen aan unieke ervaringen van consumenten en daarmee een gamechanger kan zijn. Wie technologie uniek toepast kan een blockbuster creëren. De strategie rond de digital skin advisor van cosmetica merk Olay komt overeen met de SNKRS-app strategie van Nike. San Francisco liet ook zien dat de toepassing van artificial intelligence onze ervaringen met merken nog intenser gaat maken. Via AI wordt alles nog meer op onze emotie gericht. En tot slot hebben de hierboven beschreven Harvard sessies bewezen dat het blockbuster denken cruciaal is om op lange termijn waarde te creëren. En dat succes niet alleen tot stand komt via toeval maar vanuit het investeringsniveau waar een organisatie zelf een keuze in heeft. Dat begrijpen is cruciaal voor organisaties in de marketing- en mediawereld. De blockbuster trend is immers onomkeerbaar.

Branches waarin we werken: